Bugünün iş dünyasında, şirketlerin başarısı giderek “doğru insanları doğru zamanda elde tutabilme” yeteneğine bağlı hale geliyor. Teknoloji, otomasyon, yapay zeka ve iş modellerindeki hızlı değişimlerle birlikte, yetenek ihtiyaçları sıkça değişiyor.
McKinsey’in HR Monitor 2025 raporuna göre:
İşgücü planlaması hâlâ stratejik bir yaklaşımla yapılmıyor; çoğu kurum kısa vadeli personel ihtiyaçlarına odaklanıyor. McKinsey & Company
Yetenek kazanımı daha karmaşık hâle geliyor: örneğin rapor edilen teklif kabul oranları yalnızca %56 düzeyinde; işe alınanların %18’i deneme süresi boyunca ayrılıyor; genel işe alım başarısı ise Avrupa’da %46’ya kadar düşüyor. McKinsey & Company
Çalışan deneyimi, ücret ve zaman optimizasyonunun ötesinde önemli hâle geliyor; çalışanların “değerli hissetme”, aidiyet ve anlam arayışı, bağlılığı etkileyen merkezî etkenler olarak öne çıkıyor. McKinsey & Company
Ayrıca McKinsey’in “Increasing Your Return on Talent” raporu da vurgular: şirketler, yeteneği iş stratejisinin merkezine koyduklarında yatırım getirisi açısından daha iyi performans sağlıyorlar. McKinsey & Company
Kısacası:
Yüksek performanslı yetenekler organizasyonun rekabet avantajı yaratan unsurlarıdır.
Yetenek kazanımı zorlaştıkça, yalnızca almak değil — elde tutmak da kritik hale gelmiştir.
Çalışan beklilerinin değişmesi (aidiyet, anlam, esneklik vs.) geleneksel yaklaşımları geçersiz kılmaktadır.
Bu nedenle kurumlar, “kazanç + tutundurma” stratejilerini bütüncül şekilde ele almak zorundadır.
Yetenek kazanımı ve tutundurmada kurumların sıklıkla karşılaştığı sorunlar şöyle:
Kısa vadeli planlama ve “baş sayısı (head count)” odaklı yaklaşım
İnsan Kaynakları bölümleri genellikle yalnızca mevcut açık pozisyonları doldurmaya odaklanır, geleceğe yönelik beceri eksiklerini modellemez. McKinsey, pek çok kurumun 3–5 yıl vadeli stratejik işgücü planlaması yapmadığını, sadece operasyonel planlamayla yetindiğini vurguluyor. McKinsey & Company+2UNLEASH+2
Kazanımda düşük başarı oranları ve yüksek erken ayrılma
İşe alım tekliflerinin kabul oranı düşük, işe girenlerin önemli bir kısmı deneme süresi içinde ayrılıyor. McKinsey & Company
Parçalanmış çalışan gelişim süreçleri
Performans yönetimi, eğitim & gelişim, kariyer planlaması genellikle ayrı silolarda yürütülür. Çalışanların gelişim yolu net değildir. McKinsey raporu, çalışanların yaklaşık %26’sının geçen yıl hiç geribildirim almadığını belirtmektedir. McKinsey & Company
Çalışan deneyimi yetersizlikleri / sessiz terk (quiet quitting)
Bazı çalışanlar kurumları resmen terk etmese de motivasyon kaybı, angajman düşüşü, verilen minimum çaba ile çalışmayı tercih etmektedir. Bu “sessiz ayrılma” riski, çalışan memnuniyeti ile istifa niyeti arasında açık bir uçurum olduğuna işaret eder. McKinsey & Company
Yapay Zekâ ve veri kullanımında potansiyelin yeterince değerlendirilmemesi
McKinsey, pek çok HR biriminin hâlâ yalnızca düşük etki yaratan görevlerde AI kullanmakla yetindiğini, stratejik beceri planlamasında AI kullanımının hâlâ sınırlı kaldığını belirtiyor. UNLEASH+1
Beklenti uyumsuzluğu: çalışanların ne istediği ile kurumların ne sunduğu arasındaki fark
McKinsey’in diğer çalışmaları “Great Attrition / Great Attraction” bağlamında, çalışanların ayrılmalarının ardında çoğunlukla ücret değil; “değerli hissetme”, yöneticileri ile etkileşim, aidiyet hissi gibi ilişkisel etmenlerin yattığını göstermektedir. McKinsey & Company+1
Bu zorluklar, kurumların yetenek kazanımı ve tutundurmada sadece geleneksel yaklaşımlarla başarılı olamayacağını gösteriyor.
Aşağıda, McKinsey’in raporlarından ve güncel literatürden esinlenen stratejileri bulacaksın:
| Strateji | Açıklama / Uygulama | Not / Kaynak |
|---|---|---|
| Stratejik işgücü planlaması (Strategic Workforce Planning, SWP) | Kısa vadeli ihtiyaçlara değil, 3–5 yıl sonrası beceri ve kapasite ihtiyaçlarına odaklanmak; farklı senaryolar için planlar hazırlamak. McKinsey & Company+1 | SWP, insan kaynaklarını yalnızca operasyonel kaynak olarak değil, stratejik sermaye gibi ele alır. McKinsey & Company |
| Beceri temelli (skills-based) yaklaşım | Pozisyonları geleneksel iş tanımlarından ziyade gerekli yetkinliklere göre tanımlamak; adayları beceri üzerinden değerlendirmek. wilsonhr.com+2UNLEASH+2 | Bu yaklaşım, kurum içinden yükselmeyi, yatay geçişi ve yeniden beceri kazandırmayı destekler. |
| İç mobilite ve yetenek havuzu geliştirme | Kurum içinde çalışanları başka rollere geçirme imkânı sağlamak; yetenek havuzları (talent pools) kurmak ve sürekli etkileşimde kalmak. | Bu yaklaşım, yeni alımların maliyetini azaltır ve çalışanların kurum içindeki ufkunu genişletir. |
| Çalışan deneyimi (Employee Experience) odaklı yönetim | Çalışanların iş yolculuğunu (onboarding, gelişim, kariyer, geribildirim) uçtan uca iyileştirmek; veri odaklı kişiselleştirme. McKinsey & Company+1 | Çalışanların beklilerini anlamak, onlara kulak vermek çok büyük önem taşır. |
| Liderlik ve yöneticilerin rolünü yeniden tanımlama | Yöneticiler “koçluk / mentörlük” rolünü üstlenmeli; empati, iletişim, anlam yaratma becerileri öne çıkmalı. McKinsey & Company+1 | Özellikle hibrit ve uzaktan çalışma modellerinde yöneticilerin becerileri kritik hale gelir. |
| Veri, analitik ve yapay zekâ (AI) kullanımı | Yetenek istihbaratı (talent intelligence), beceri analizleri, çalışan verisi ile karar verme süreçlerini desteklemek; AI destekli işe alım ve gelişim araçları kullanmak. UNLEASH+2McKinsey & Company+2 | AI’yi yalnızca otomasyon için değil, stratejik analiz ve projeksiyonlar için kullanmak gerekir. |
| Kültür, anlam ve aidiyet odaklı yaklaşımlar | Çalışanların yaptıkları işe anlam ataması, kurum kültürüne bağlanma, sosyal bağların güçlendirilmesi; “değerli hissetme” duygusunu besleyen mekanizmalar kurmak. | Bu, tutundurmanın en güçlü unsurlarından biridir. |
| Esnek çalışma modelleri & iş-yaşam dengesi | Hibrit çalışma, uzaktan çalışma, esnek çalışma saatleri gibi modelleri çalışan tercihlerine göre esneklikle sunmak. | McKinsey’in “return to office” analizi, çalışanların işten ayrılma niyetinin modelden bağımsız olarak yüksek olduğunu gösteriyor — ancak esneklik hâlâ önemli bir beklenti. McKinsey & Company+1 |
| Geribildirim ve sürekli gelişim döngüleri | Yıllık değerlendirmeler yerine, kısa döngülü değerlendirme, geribildirim & gelişim planları. | McKinsey raporu, çalışanların önemli bir kısmının yılda hiç geribildirim almadığını belirtir. McKinsey & Company |
| Kritik yetenek gruplarına özel önlemler | Kurum için en önemli yetenek kategorilerini (örneğin yüksek potansiyel liderler, teknik uzmanlar vs.) belirlemek ve onlara özel gelişim / motivasyon programları ve “kritik roller” planlamaları yapmak. | McKinsey, M&A sürecinde bu yaklaşımı vurgular: kritik yetenek gruplarını tanımlama ve koruma. BrianHeger.com |
Mevcut durum analizi
Kurumunuzun işgücü yapısını, beceri envanterini ve eksiklerini haritalayın.
Çalışan memnuniyeti, bağlılık, ayrılma niyeti gibi metrikleri ölçün ve analiz edin.
İşgücü planlaması süreçlerinizi ve veri altyapınızı değerlendirin (ne kadar ileriye öngörü yapabiliyorsunuz?).
Stratejik roadmap oluşturma
3–5 yıllık işgücü ve yetenek stratejisi yazın.
Ana kilometre taşları ve sorumlulukları belirleyin (örneğin; AI altyapısını kurmak, yetenek havuzu sistemi, liderlik gelişim programı vs.).
Pilot projeler / hızlı kazanımlar
Beceri temelli işe alım süreçlerini küçük bir bölümde deneme olarak uygulayın.
İç mobilite için rotasyon modelleri ya da çapraz ekip projeleri başlatın.
Sürekli geribildirim mekanizmaları, küçük geri bildirim araçları ya da uygulamaları devreye alın.
Yatırım ve kaynak tahsisi
Gerekli teknolojik altyapıya (HR analitiği, AI araçları, beceri analiz sistemleri) yatırım yapın.
Organizasyonun üst yönetimini bu dönüşümün önceliği konusunda ikna edin.
İzleme, değerlendirme ve iyileştirme
Göstergeleri (offer acceptance rate, erken ayrılma, çalışan bağlılığı, iç terfi oranları vs.) düzenli olarak izleyin.
Öğrenen bir yaklaşım benimseyin; başaramayan uygulamaları durdurun, işe yarayanları ölçekleyin.
McKinsey’in HR Monitor 2025 ve bağlantılı analizleri, kurumların artık “talep edilen işgücünü doldurmakla” yetinmemesi, aynı zamanda bu işgücünü elde tutma konusunda da stratejik bir yaklaşıma sahip olması gerektiğini açıkça ortaya koyuyor.